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      《丰田方式》—— 真传:丰田自己说

      作    者:(日)中山清孝

      出 版 社:东方出版社

      译    者: 周迅           出版时间: 2008-1-1 
      印刷时间: 2008-1-1       I S B N : 9787506030267 

      所属分类: 图书 >> 精益管理 >> 学丰田

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      图书描述


      内容简介
      本书作者曾受到丰田生产方式的独创者大野耐一的指导和熏陶,向读者讲述“丰田生产方式”的哲

      理和实践方法。DELIVERY设计是无声的营销活动,对顾客有利,适用于所有产业,加快技术进步的

      速度,保证企业的持续发展。本书建议的DELIVERY设计旨在在交货期上满足顾客,它不仅在经营方

      面能帮助企业而且对企业生产制造功能的强化也起到了很大作用。


      目录
      前言
      第一章 新的流程·管理的必要性
       ◇追求经营的本质
        经营本质的含义
        我们需要这样的经营方式,即先设定一个理想状态,再去努力实现它
        “为国家和经营进行生产并塑造人”,这是我们毕生的工作
       ◇回顾以前的经营、改革
        20世纪90年代的经营——百家争鸣
        为实现企业理想状态,需要新的经营方式
       ◇新的“流程·管理”的核心
        丰田方式一直在朝着企业的“理想状态”不断进步
        以改革生产现场为中心的新的“流程·管理”必不可少
        可以把目标设为“离行业世界第一还有几年”
        改善分为短期型和长期型
       ◇两种竞争,“看得见的竞争”和“看不见的竞争”
        看得见的竞争通过“差异化”占据优势
        “追求理想状态”是看不见的竞争的大前提
        看不见的竞争通过灵活运用经营资源在企业问拉开差距
        要想在看不见的竞争中获胜,必须具备解决问题的能力
       ◇解决问题的能力
        对照目的,思考问题是否真的“值得解决”
        我们需要具备看清问题本质的能力、把握前提条件的能力和分析问题并最终解决问题的能力
        “五次为什么”的意义和实践方法
        处理完毕并不等于问题得到解决,考虑对策及防止其再度发生至关重要
        改善时,我们要从整体着眼,确定是否达到目标
        将手段误认为目的的例子
       ◇现金流通经营时代的到来
        如何合理利用经营资源这一问题迫切需要解决
        以“顾客满意”为目标,重视lead time
      第二章 给企业经营作出贡献的现场改善理念和实践方法
       ◇写在前面
        通过改善生产现场为企业经营作出贡献的理念和实践方法
       ◇企业生存在的意义
        企业存在本身便是对社会作出了贡献
       ◇如何确保经济收益以及提高销售额
        降低成本高于成本主义
        企业全体成员同心协力,生产能卖得出去的产品
       ◇对浪费的看法和思考
        降低成本即意味着减少“浪费”
        浪费的种类(库存、动作、质量等)
        “容易看出来的浪费”和“可以判断的浪费”
        如何判断库存是否存在浪费很困难,而动作的浪费就更难发现了
       ◇生产方式决定生产结果
        生产方式的好坏决定利润(成本)的多少
        安全和质量是先决条件
        不长于其他企业的lead time是确保生产量和生产时机的武器
        我们要始终致力于成本的降低
       ◇(材料、设备、劳动)生产效率的理念和生产第一线的重要性
        材料生产效率容易被模仿
        设备生产效率也易于被模仿
        企业问在劳动生产率上拉出差距
       ◇深入思考库存问题
        积压库存会掩盖现场的各种问题
        积压库存所带来的危害的事例——后续工序积压库存会给前面的工序带来不良影响
        库存方式有好有坏
        无法避免的库存
        库存由三要素决定
        减少库存的管理方式
        从库存倍数上即可得知生产现场的水平
        搬运批量尽量做到少而精
        最好将工序设计成流水形式
        生产批量也要尽量做到少而精
        我们需要建立一个“鼓励减少库存的机制”
       ◇深入思考劳动生产率问题
        劳动生产率由三要素决定
        削减经营流水线中一切不必要的因素
        少人化管理
        高效率的作业动作
        将无效的操作转化为附加价值高的操作,从而达到提高劳动生产率的目的
        表面上的效率提高和真正意义上的效率提高
       ◇总结
        从劳动生产率的角度来总结
        劳动生产率目标的制定方法
        从准时生产的角度来总结
        如何看生产现场
      第三章 DELIVERY设计
       ◇写在前面
        将终端客户的满意度当作目标的准时生产方式的必要性
       ◇持有库存却无法满足顾客对交货期的要求
        企业出于对不确切的需求预测和不能交纳货物的担心,长期积压库存
        成品的库存大大增加了成本
        无论是在国内还是在国外生产,最本质的问题都是“制造方法是否是业界第一”
        在国外生产的最大劣势就是lead time太长
       ◇DELIVERY设计……极力避免库存积压。根据订购量进行生产
        首先要知道顾客要求的交货期
        DELIVERY设计就是先从企业最合适的工序实行订购生产
        DELIVERY设计的根本就是满足顾客对交货期的要求
       ◇对顾客交货期的思考
        由技术因素决定的交货期
        由市场情况决定的交货期
        即刻要求交货,不容拖延的交货期
       ◇追求理想的lead time……LL比
        缩短从接到订单、生产到交货的lead time
        将LL比为作为最终目标
        “赶不上顾客要求的交货期”有两个原因
       ◇DELIVERY设计的前提条件
        以在顾客要求的lead time的或甚至更少的时间内向顾客交货为目标
        只生产顾客的订购量
       ◇DELIVERY设计的优势
        对顾客有好处,而且它适用于所有的产业
        可以提高生产效率
        企业可以从容应对突然大幅增加的生产量
        能避免由于意料之外的故障(质量、设备等)造成无法交货的局面出现
        能加快技术进步的速度
        DELIVERY设计是无声的营销活动
       ◇DELIVERY设计的深化
      第四章 DELIVERY设计的事例
       ◇A企业:眼镜片加工业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        努力构筑新的商业模式
        改善团队的声音
       ◇B企业:非民生精密仪器制造业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇C企业:大型抗震橡胶制品制造业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇D企业:汽车用品零件制造业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇E企业:气压设备制造业
        概要
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇F企业:汽车用品零件制造业(试制品制作)
        概要
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇G企业:电线制造业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇H企业:精密机械零件制造业
        概要
        行业特征
        从接到订单到交货这一过程的特征
        现状和目标
        改善的经过
        成果
        改善团队的声音
       ◇DELIVERY设计的条件无法满足时的对策
      第五章 改善的推进方法
       ◇提倡迅速改善的企业文化很重要
        不管改善的内容,只要是改善便立刻反对的企业文化
        虽然口头答应可不去实施,以致延误时机的企业文化
        只执行上层领导(上司)的指示的企业文化
        无论是上层领导(上司)的意见还是部下的提议,只要是合理的改善计划便着手实施的企业文


        不限于公司内部,无论是谁,只要他提出的改善意见合理便马上采纳的企业文化
        首批去国外工作的员工的重要工作就是培育出“无论是谁,只要提出好的建议,就马上采纳的

      企业文化”
       ◇以建立“重视尝试的企业文化”为目标
        改善的种子
        改善的萌芽
        改善的精神
       ◇如何以更快的速度实施改善
        要有一个基本理念,即将现场改善成什么样子
        有一个教育员工辨别浪费的培训机构
        拥有将改善方案落到实处的人才
        有可以实施改善方案的组织(团队)
        现场有接受改善的度量
       ◇人才培养——经营者、管理者的职责
        人数越少越能培养出精锐
        从理想状态出发,指导员工应改善到什么程度
        培养“能进一步完善改善方法”的团队
        首先培养短距离型改善团队,再将它们培养成长距离型团队
        新员工进入公司后的“工作方法的教育”决定了他们能否成为一个合格的员工
        在体育界,以积极的心态进行锻炼的选手越来越多
       ◇人才培养——对改善团队的期望
        希望大家能谨记这一点:反面教材也是好教材
        专家和专业傻瓜
        “要学习他人,而不是学习自己”
        “做一个碗能学到一件事情,做一百个碗就会有一百个心得”
        如果未达成目标,要谦虚地反省三个因素
        无论对哪种方法(手段)都要以优点多缺点少(目标能否达成)的标准进行衡量
        团队成员的工作不是艺术品,无论是谁来做都要保持其稳定性、一致性
        团队成员要具有找到改善关键地方的能力
        具备在计算周期时间(最短作业时间)时发现不必要的操作动作的能力
       ◇为推进改善的实施,对管理模式的探索
        全心全意为顾客提供好的产品和服务是经营领导者、管理者、员工三者共同的使命
        “付诸行动”能改造思想
        决不允许三个“一味”
        为提高生产效率,必须进行改善
        更加重视提高绝对水平
        推行准时生产方式,必须拥有充裕的设备和恰到好处的人力和物品
        不要多聘用一个不必要的人员,这是企业经营的基本
        对如何灵活利用临时工的思考
      写在最后

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